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Noticias en la web - INFORME EN LIMPIO

Noticias en la web - INFORME EN LIMPIO | Edición del día Miércoles 23 de Agosto de 2017

Lo que se propuso hacer Martínez en ANCAP al asumir

Durante su administración se duplicó la deuda y se realizó una reestructura interna que desdibujó las responsabilidades ejecutivas en la gestión

Cómo fue la gestión en ANCAP de Daniel Martínez? Fue el primer presidente del ente en un gobierno de izquierda. Diez años después la empresa está en crisis, debió ser capitalizada y la Justicia indaga las acciones emprendidas por sus directores. ¿El intendente y eventual candidato a la Presidencia en 2019 es responsable en algo de esa situación?

Si se mira desde la óptica judicial, la primera respuesta debe ser no. Su nombre no está en la lista de los exjerarcas que serán indagados por la justicia de Crimen Organizado. El fiscal Luis Pacheco citará a exmiembros del directorio de ANCAP en el segundo semestre del año pero Martínez no está entre esos exjerarcas.

Si la segunda pregunta se hace con mirada política, la respuesta es "ni". Los legisladores opositores que trabajaron en la comisión investigadora sobre ANCAP entienden que el período más grave en la administración fue el que comenzó en 2010, con la segunda presidencia de Raúl Sendic. El segundo peor durante 2008 y 2010, también con Sendic.

Y entre 2005 y 2008, el período de Martínez, pueden encontrarse decisiones que luego, sin que él tenga directamente que ver, en algún sentido facilitaron los descalabros posteriores.


El fiscal especializado en Crimen Organizado Luis Pacheco tiene previsto citar a exmiembros del directorio del directorio de ANCAP por las presuntas irregularidades investigadas para el segundo semestre de este año. Sin embargo, Martínez no está entre esos exjerarcas.

¿Qué errores? Cambios administrativos que fortalecieron el poder de la presidencia del ente, la planificación de todas las obras que –más adelante– serían ejecutadas sin una planificación financiera que derivó en el posterior descalabro. Y en tercer lugar, el aumento del endeudamiento del ente que, si se lo compara con lo que pasó después, fue bajo en ese período pero de todas formas se duplicó entre 2005 y 2008, al pasar de algo más de US$ 300 millones a US$ 600 millones. Pero según argumentó Martínez en la comisión investigadora parlamentaria, con mejores indicadores financieros. Eso porque se endeudó a largo plazo y con tasas bajas para liquidar deudas a corto plazo y tasas más altas.

Entre 2005 y 2008 el pasivo bancario bajó de US$ 80 millones a prácticamente cero, pero la deuda con PDVSA pasó de unos US$ 40 millones a casi US$ 250 millones, y se duplicó con proveedores –que no suelen ser las opciones más eficientes de endeudamiento– de US$ 132 millones a US$ 262 millones. Luego, ya sin él en la compañía y con la ejecución de las obras previstas en el primer plan estratégico y en los sucesivos, el financiamiento bancario retomó un espiral ascendente que lo llevaría a más de US$ 700 millones en 2015.

En aspectos que lo diferencian de su sucesor, se destaca que Martínez hizo un manejo muy cauteloso de la publicidad de ANCAP.

"Yo metía la nariz en todas las cosas y estaba en todo". Así resumió Martínez sus tres años como presidente de ANCAP, cuando compareció el 11 de diciembre de 2015 ante los senadores. Martínez fue el primero en presidir el Directorio bajo un gobierno del Frente Amplio y su llegada significó un cambio en la forma en la que se concebía la gestión del organismo.

"ANCAP tiene un problema: su estructura es militar. La empresa nació con un modelo vertical en el que casi todos sus integrantes eran egresados de la Escuela Técnica Marítima (...) En aquel momento, se tomó la decisión de hacer un comité de dirección porque era la forma de romper esa verticalidad", explicó en esa oportunidad el exjerarca. De allí que se propusiera un funcionamiento "horizontal" y "generar una estructura de colaboración en la que cada uno aportara su porción de conocimiento", según explicó el propio Martínez en esa sesión de la comisión investigadora.

Ese plan implicó –bajo la recomendación de la consultora Arthur D. Little, contratada especialmente para la reestructura– la eliminación del cargo de gerente general y la creación de cinco nuevas gerencias, que luego pasaron a ser cuatro. El cargo de gerente general fue suprimido en 2007 luego de una crisis con el suministro de supergás que dejó a 5% de la población varios días sin esa fuente de energía.

Además, ese cambio supuso que el cargo presidente asumiera funciones de gerente general.

¿Qué consecuencias tuvo esa función? Fuentes del organismo consultadas por El Observador indicaron que se trataba de una "superpresidencia" que asumió roles trascendían su función, asumiendo funciones de ejecución de los lineamientos planteados por el directorio político.

Mirado con perspectiva histórica, esos cambios debilitaron la institucionalidad y permitieron a la conducción política tener mayor libertad de ejecución.

Rediseño interno

Desde que puso un pie en la presidencia, Martínez quiso cambiar esa estructura "militar" que conocía muy bien. Durante años había sido funcionario de ANCAP, hasta que en 1992 decidió pasarse al sector privado.

Como empleado del ente había tenido una activa participación en la federación de funcionarios, experiencia que hizo notar al presidir el Directorio. No en vano la vuelta de Martínez estuvo cargada de emoción. Muchos funcionarios lloraban de alegría mientras recorría los pasillos para saludar a quienes, décadas atrás, habían sido sus pares, relató a El Observador un gerente de ANCAP.

El comité de dirección que se originó durante la gestión de Daniel Martínez continuó durante la presidencia de Raúl Sendic y también en la de José Coya. Sin embargo, la actual presidenta, Marta Jara, eliminó esa estructura y restableció el cargo de gerente general.

Tanto fue así que durante el primer año de su gestión al frente del Directorio almorzó en el sótano de la empresa con sus excompañeros, como uno más, contó el mismo funcionario que aún sigue en el ente. También era común verlo compartir un mate con empleados, a quienes visitaba en sus diferentes secciones.

Con Martínez, el rol de los trabajadores adquirió más importancia, al punto que hubo una gran participación del gremio en la reforma estructural de la empresa. Germán Riet, que provenía del sindicato, ocupó un cargo en el directorio, y el nuevo plan de gestión tuvo la participación de entre 400 y 500 funcionarios.

Al ser consultado por El Observador, Martínez indicó que durante todo el proceso hubo "líneas orientadoras".

"Se armó un plan estratégico. Buscamos ser lo más amplios posibles. Involucramos a los trabajadores", dijo. Precisamente, para poder llevar adelante el plan estratégico, se contrató a la consultora Arthur D. Little, encargada de marcar los lineamientos para llevar adelante el plan. "A la consultora internacional, que nadie puede decir que es de izquierda o de derecha, yo le pedí que hiciera un estudio. De la misma forma que a alguna gente yo la saqué porque la valoración que se hizo en el estudio decía que no era buena, (quedó gente) que venía del sindicato porque de la evaluación que hicieron dio perfecto. Las cosas se hicieron con profesionalidad", señaló el expresidente del ente.

En su informe final sobre el trabajo de la Comisión, el senador del Partido Independiente, Pablo Mieres, señaló que "la confusión de roles entre las funciones de las gerencias y el directorio, particularmente el presidente, ha afectado el proceso de toma de decisiones en la organización y la clara asignación de responsabilidades, porque supone una dilución de responsabilidades".

Martínez quiso separar ese cambio de la gestión cuestionada. "Debe haber declaraciones públicas mías diciendo: 'Por ahora tenemos esta estructura, de repente más adelante habría que tener un gerente general'. Puede ser, pero no me pregunten determinadas cosas, porque dejé de estar en la interna del organismo, en la evaluación y en el cumplimiento de objetivos, y de indicadores", respondió aquel 11 de diciembre.



La crisis en el supergás y la gerencia general

El 20 de junio de 2007, el entonces presidente de ANCAP, Daniel Martínez, anunció que quien se desempeñaba como gerente general, Sergio Lattanzio, dejaría de hacerlo y pasaría a cumplir un rol de asesor. Martínez dijo a la prensa en esa oportunidad que se buscaba una "estructura de gestión mucho más en equipo", donde se "focalizaran las gerencias" y se armara "un equipo de trabajo en coordinación estrecha con el Directorio". Durante su intervención en la comisión investigadora del Senado, el vicepresidente de la República y expresidente de ANCAP, Raúl Sendic, indicó que la remoción del cargo de gerente general respondió a un pedido del presidente de la República, Tabaré Vázquez, y del entonces ministro de Industria, Jorge Lepra que derivó en que "durante ese período el comité gerencial" funcionara "como una gerencia colectiva".



En calma con su gestión en ANCAP

Cuando Daniel Martínez piensa en su gestión en ANCAP, dice que no está "tranquilo". Está "tranquilazo". Eso transmitió en una entrevista que mantuvo con El Observador semanas atrás. "Los números de ANCAP fueron buenos. Yo soy híper austero", sostuvo. Cuando se le preguntó por lo que vino después, prefierió no responder. "Yo no estaba, no me meto. Lo que pasó después de mi prefiero no mencionarlo, me parece una falta de respeto. Yo tengo mi opinión pero no quiero mencionarlo", sostuvo.


"Conocía a mucha gente, era muy respetado. Tenía la ventaja de que la gente me quería", Daniel Martínez, expresidente de Ancap

Afirma que pasar de una estructura vertical a una horizontal, con un funcionamiento matricial, era una necesidad y venía de la mano de una modernización de la empresa. "Yo llegué para cambiar, tener un plan estratégico y tener un modelo de gestión. Hoy por hoy el funcionamiento matricial no hay empresa en el mundo que no lo tenga, salvo excepciones. El liderazgo importa mucho. Es mi forma de gestionar y yo estaba convencido de que se requería un padrinazgo en una etapa para tener una estructura mucho más matricial", afirmó.

A su vez, Martínez insistió en que la falta de un gerente general no implicaba que las tareas de las que originalmente se encargaron quienes ocuparon ese cargo estuvieran desatendidas. "Yo tenía todos los indicadores. Tenía un balance de cómo había terminado el año. El único que hacía esto antes que yo era (Andrés) Tierno (expresidente de ANCAP). Nunca ningún director de ANCAP había hecho lo que yo hacía porque vengo de la actividad privada y había números que me servían. Los indicadores de la salud financiera los tenía todos los días en mi escritorio", afirmó, y destacó que cuando llegó a ANCAP en marzo de 2005, el organismo "estaba para cerrar".




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